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保险公司最新消息一个公司怎么做才能留住人才

日期:2019-12-04类型:公司动态
如何将公司做得更好

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  合理的薪酬,薪资与行业水平持平就行。靠钱永远留不住人,因为钱留下的人,也会因为钱而走,没有忠诚度可言;

  让员工有成就感,不论是底层员工还是管理者,都渴望有成功案例,都渴望自己在自身和业务方向上都有进步。作为领导要看到他们的进度,并肯定他们的进步;

  其中,最后一条特别关键,如果公司没有前途,未来不够光明,其他的做得再好,也无法留住人才,特别是管理者。管理者更在乎的是企业的前途,当然,公司做大到一定程度,就需要建立企业文化了,那就是另一个课题了。

  员工辞职跳槽是很多公司老板头疼的一件事情,许多老板将症结归结于工资低,但是受公司现状的影响,工资支出成为无法改善的硬伤,也成为老板心中人才流失的主要借口;另外一些公司明明给员工不菲的薪酬,可是员工的工作积极性仍然不高,公司不断走下坡路。这两种截然相反的现象的根本原因在哪里?

  金钱从来不是成功的唯一因素,任何富有的人、成功的公司追根溯源都是从没钱开始的。如果不涉及到涨工资,公司还有什么方式留住人才呢?

  华为、腾讯、谷歌、360、阿里巴巴、小米等知名公司的人力资源政策给我们一些有益的启示。

  海底捞、阿芙精油等公司巧用“打麻将管理法”管理90后。打麻将有几个特点:1、紧密合作的小团队,缺一不可;2、常常自觉加班;3、不会抱怨环境;4、自觉自发,苦练技艺;5、输钱了,不怪别人。如果员工用打麻将的状态去工作,那么老板省心,公司也就成功了。

  现在九零后小孩,成长的环境相对富裕,也更会为了自由,而放弃很多物质追求。所以,如果公司能够把工作设置得天天玩一样,则很多管理问题、离职问题也就迎刃而解了。优秀公司的管理就像“支桌子”,让麻将飞一会儿。

  麻将的特点之一是公平。大家都遵守规矩,再背运的人,也有和几把牌的机会,人人爱玩,菜鸟也喜欢跟着玩。所以在阿芙精油里,有些奖励,比如某日上个硬广,当天能上40万,则公司人人都赢,赢得春装一件。每次周业绩新高,也必然全公司人人有奖励,已经形成不成文规矩。C店从一皇冠就开始吃,一直吃到五皇冠饭了……

  麻将的特点之二是运气,使得游戏充满悬念。比如阿芙精油有时候的奖励是扔飞镖,扎多少数得多少钱。有时候抽红包,也许一百,也许一千……有时候竞猜第二天营业额,最准确那个独得千元(其实90%得奖成分得靠蒙!);如果第二天有首页硬广,谁先刷出来,第一个截图到 Q群里,就独得999元,结果现在每个人都变夜猫子,拼人品,看谁先刷出来,并截图……

  麻将的特点之三是谁更勤奋更用功更聪明,把时间拉长,就能赢得更多。比如阿芙精油有两个仓库,分别叫“山库”和“国库”。两个库就开始玩游戏了,每日最快奖,每周最多奖,零差错大奖……总之,山库PK国库,玩着玩着,哪个库更勤奋,也就体现出来了…… 当然,最终顾客满意度,也就上来了~~~再比如如果五月份网络销售能过一千万,最勤奋最核心的一票人马,就马尔代夫度假了……这,比拼的说到底,是辛勤汗水。

  宏观而言,麻将管理法,一个核心要素是:快速输赢,快速开局。仿佛打一晚上麻将,其实是很多很多局的。如果玩一整晚,就只和一把牌,只有一个人胜出,我猜麻将绝对没现在这么兴盛。

  如果九零后小孩们每天的工作,都是这种极强游戏感,赢了固然开心,输了也不怕,只盼着快速开下一局,有赌未必输,能赢就下注!这种浓厚氛围一旦形成,只怕90后员工想不投入都难,玩嘛! 虽然,在别人眼中,管这叫“敬业”。

  谷歌创始人拉里·佩奇作序推荐的《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中这样记载谷歌的用人观念:“想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。”“想要鼓励员工尝试新的角色,可以通过轮换制来实现。”“我们(谷歌)的应对方法是鼓励岗位间的人员流动,尽可能减小流动的难度。”

  吴建国、冀勇庆所著《华为的世界》一书中这样记述人才的轮职制度。华为有一句名言,叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在华为,几乎所有的高层管理者都不是直升上去的;今年你还是部门总裁,明年可能就成了区域办事处主任,后年可能又到海外去开拓新的市场了。接受挑战,应对经常变换的环境,快速熟悉工作内容并把工作做好,锻炼出轮职者超强的能力,最终修得正果。

  1995年华为市场部代总裁毛生江调任话机事业部的总经理。在华为放弃终端业务之后,毛生江又回到市场部担任山东办事处主任,并在山东市场的经营上取得良好的业绩,使山东成为仅次于广东的华为第二大区域市场。4年之后,任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁,并号召全公司员工向他学习。华为许多人私底下称毛生江为“毛凤凰”或“毛人凤”,说他是一只“烧不死的鸟”。

  是人都有惰性,尤其是在一个岗位干了很久,有丰富经验积累的老员工渐渐磨灭了初入职时的求知欲、刻苦和勇气,不自觉得产生驾轻就熟,尽在掌握的优越感,行动越来越缓慢、说话越业越官僚、越来越排斥变化。这也是许多如日中天的公司开始走下坡路的原因之一。适当的时候,用内部轮职的办法让产生惰性的员工换一个工作环境,重新激发起员工的工作活力,是保持企业整体活力的一种有效方式。

  年轻员工渴望接触新事物、了解新环境、迎接新挑战。他们在一个工作岗位干久了之后会产生无聊无趣的感觉,工作积极性开始下降。不成熟的他们为了更换新的环境,接触不同的工作,重拾激情而选择离职。如果这些年轻的员工是可造之才,那么与其让他们另谋高就,不如说服他们在公司中轮职,给他们提供新的环境,更多的挑战和更好的预期收益,重新激发他们的工作热情。

  年轻的员工遇到挫折容易气馁,这时他们还想象着如同上学一样,新的学期意味着全新的开始,在新的公司新的岗位从零开始,一步一个脚印,逐渐大展宏图。此时他们提出的离职申请多半是为了逃避困难而一时冲动,这时公司可以说服他们轮换到一个相对压力不大的清闲职位,度过一段缓冲期,让年轻的员工自己打开心结,或者公司帮助他们走出迷茫或恐惧,然后以更加成熟的心态返回原工作岗位。

  内部轮职的另一个目的是防止主管和员工之间形成过于紧密的裙带关系,尤其是对公司中的重要部门,或是有另起炉灶之意的高管层,避免部门集体叛逃带来的人事风险。“将不熟兵、兵不熟将”,即使主将离开,队伍依然稳定,这与一些国家实行的大区军队要员定期轮换制有异曲同工之妙。

  轮职还有一个目的就是挑选有全局观的德才兼备的忠诚人才,这些通过考验的人才才是企业的中流砥柱。任正非宣称:“唯有惶者才能生存”;他与员工对话时曾说:“人的一生太顺利也许是灾难,如果注意看,就会发现你受的挫折是福不是祸。录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折,并且已经改进了,这是一种宝贵的财富。”在经历过几起几落、经受若干失败的打击,仍能积极乐观,迎难而上,与公司不离不弃的员工,方是公司最为珍贵的人才。

  拿破仑说过:“不想当将军的士兵不是好士兵。”同理,“不想当老板的员工不是好员工”。许多老板感叹:“听话的不好用,好用的不听话。”

  优秀的员工不仅是一批有能力能干活的员工,同时也一批会思考有理想的员工,甚至他们各方面的能力并不比老板差,只是时机未到而已。与其让优秀的员工离职另立山头与原公司竞争,不如开展内部创业,原公司择优入股并扶植,孵化关联企业群,共同壮大公司的实力。

  腾讯张小龙的微信是一个近似的例子。在QQ越来越臃肿,在手机端遇到米聊的快速狙击之后,在选择被外人颠覆还是被自己颠覆的生死抉择时,腾讯选择了后者。腾讯同时成立了两个团队分别开发微信,结果张小龙带领的广州团队率先研发出来成品并上线,成就了微信的辉煌。腾讯敢于自我颠覆的精神值得敬佩。我们将这个故事换一个版本,如果腾讯坚持改进QQ,阻挡米聊的进攻;而此时公司中的一位高管,foxmail和QQ邮箱之父张小龙坚持要研发与米聊相似的软件,腾讯是不予理睬,迫使张小龙离开腾讯另起炉灶,树立一个强大的竞争对手?还是在内部给予他一定的支持,完成内部孵化呢?如果腾讯没有内部创业的基因,也不会拥有如此广的产品线公司周鸿祎也是一个支持内部创业的管理者,他的内部创业政策为360开拓了多条赢利的新产品线内部隐蔽的拉起一个小团队研发随身wifi,拿出原型得到周鸿祎的认可和支持,成为360公司由软件行业进入智能硬件领域的先行者。

  在2016年360NEXT年会上,周鸿祎提出要拆分360业务,鼓励内部创业。周鸿祎希望未来3到5年360旗下拥有几十家创业公司,360公司考虑给参与内部创业的员工分配20%—30%不等的股票池。360金融就是一项内部创业的成功案例,员工站出来向老板自告奋勇,几个月帐上已经有100多亿用户的存款。

  《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中提到了谷歌对内部创业的重视。谷歌的“20%时间”工作方式允许工程师拿出20%的时间来研究自己项目。语音服务Google Now、谷歌新闻Google News、谷歌地图Google Map等都是20%时间的产物。谷歌设立了一种名叫“演示日”的方案,即一支团队用一周时间为新的构想建立原型,并且在周末之前向大家做原型展示。

  谷歌还确定了一种名为“70/20/10”的投资原则,即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。谷歌认为“与毫不设限的研究环境相比,这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”资源上的稀缺,是激发创意的催化剂。

  谷歌鼓励内部创业的项目低成本上线试错,快速迭代;根据客户和市场的反馈决定是否追加投资或撤销投资。

  怎样将一家公司做到世界500强呢?很多老板直呼这么想无异于痴人说梦。别不相信,你将98.6%的股份让给员工试试看?华为公司创立于1987年,至2016年共29年时间名列世界500强中129位,任正非作为创始人,仅占1.4%的股份。

  唐高祖从山西起兵的时候,第一仗打的是一个叫河西郡的城池,打下这个城之后,李渊就叫所有老百姓都来封官,七十岁以上老头就不甄别了,每个人都封个官;剩下人你只要告诉李渊有什么才能,就封官。李渊旁边有人提醒他,说这是不是封赏太滥了?李渊说你不懂,我们这叫造反,造反有没有明天根本就不知道,你现在还可惜这点东西?能给的全给。

  创业和造反颇有相似之处,前途未卜,风险极大,据IT桔子的数据显示,国内2013年后成立的公司死亡数量(已关闭状态)为406家,其中2013年成立的公司死亡量占比为90.6%。江湖流传“中国创业企业的失败率为80%左右,企业平均寿命不足3年,而大学生创业失败率更高达95%”。

  创业失败率极高,在创业之初创始人还把持着那么高的股份,就像舍不得封官;创业失败后,越高的股份也就意味着越高的负债。对于员工来说,发工资是为现在而奋斗,发股票是为了未来奋斗,一个是当一天和尚撞一天钟,一个是为人生做长远的规划和努力,如果全体员工都是后者的精神状态,那么创业成功的机率将会大幅度升高,盘子做大了,创始人即使占有很少的股份也能获得丰富的回报。

  从辩证唯物主义的角度看,在创业初期,全员持股无疑极大的增加了员工的积极性,大大增加了企业成功的可能性。可是企业成功之后,股票的分红甚至会超出员工的工资和奖金,老员工只要在职位上自保,就可以享受很高的收益,反而会造成懈怠,有些员工等待公司上市后立即股票套现离职,股票也无法留住优秀的人才继续工作。而且过于分散和混乱的股权分配情况也为企业上市和资本运作增添困难。华为公司在后续的经营中确实遇到了一些老员工吃股票红利,不求有功但求无过,原地踏步的现象。任正非后来不得不推出“市场部集体大辞职”和“内部创业” 两次运动来裁撤冗员、激发员工活力,给华为带来了不小的动荡。

  围绕着是否全员持股的问题有两派观点,一派观点认为股票要分给优秀的员工,因此无论创业初期还是企业步入正轨之后都要严格管理股票分配;另一派观点则认为不同的阶段要有不同的方案,不能因为孩子会长大,而从一开始就给孩子买成人的衣服,所以前期先全员持股把员工的积极性全部调动起来,等公司成功后再采取其它方法消除不利影响。

  另外还有一种新的观点,即内部发行虚拟股票。原始股权仍然掌握在创始人手中,创始人分给优秀员工虚拟股份,员工不拥有真实股票的所有权和决策权,只享有建议权、投票权和真实股票的收益权。股票收益先由真实股票的拥有者获得再转移给虚拟股票的持有者。创始人,或者说是真实股票的所有者按照公开透明的内部规定,依据公司的经营状况,员工的工作年限、工作能力、工作态度和对公司的贡献,定期调整员工所持虚拟股票,若员工离职则上交全部虚拟股票,净身出户。这实际上是一种披着股票外衣的变相奖金,收益比正常的奖金高,目的是将员工的工作和企业的长期良性发展捆绑起来,长久激发员工的工作热情,避免出现“食利阶层”和“沉淀阶层”。

  《论语·季氏》第十六篇有云:“不患寡页患不均。”这句话是效率低下的“大锅饭”的注解,却是现代企业经营的大忌。

  管理实验表明:绝对薪酬决定着员工的去留,而相对薪酬决定着员工的积极性。举个例子:月薪800元肯定招不到人,这是绝对薪酬决定员工的去留;但是在公司中的同一职位,基本工资都是5000元,有人获得300元奖金,有人获得1000元资金,两者相同的5300元对员工的工作积极性没有任何贡献,而总收入之差的700元正是促使优秀员工更加努力,促使落后员工奋力追赶的决定因素。这就是相对薪酬决定员工的积极性。

  保持员工的工作积极性不仅在于相对薪酬的金额,更在于支持相对薪酬的后台标准和计算过程是否公平,是否让员工心服口服。在相对薪酬的评判标准公正、计算依据可靠的情况下,相对薪酬的差距越大,对员工的工作积极性影响越大。

  简而言之就是一个大家都知道的道理:“论功行赏”、“多劳多得”。也正是许多老板没有读懂或忽略这一条公理,没有把这条公理明显的用于薪酬体系的制定之中,造成一部分优秀员工心存不平,愤然离职。

  对于企业的人力资源管理来说,《论语·季氏》的名言应该改成这样两句话。“不患寡而患无差,不患少而患不公”。

  为什么抗日战争期间,中国军人在缺食少衣的情况下,依然顽强的与侵华日军做斗争?日本人想知道杨靖宇好几天没吃食物是怎么战斗的?于是剖开他的胃之后发现只有棉絮树皮和牛都不吃的草根。为什么抗日战争结束后,小米加步枪的能够把全套美式装备的赶出大陆?

  为什么现代有的人丰衣足食,却无聊消极?为什么熠熠生辉的明星人物,却吸毒排忧?

  在中共八届二中全会讲话中关于艰苦奋斗有这样一句话:“人,是要有一点精神的……”

  员工入职,跟得是老板。如果老板没有真诚服务客户的心态,没有精益求精的精神,没有百折不挠的勇气,没有为员工发展着想的责任,没有改变行业的气魄,没有造福人类的理想;终日表现出的只是对铜臭的欲望、利己的自私和对道德的践踏,那么员工终将离他而去。古话道:“做事先做人。”作为一个企业的领航者,老板在面对人才流失的情况时,请先自查自己的“人”是否做到位了?

  美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出,人类需求像阶梯一样从低到高按分为五种层次,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

  越是优秀的人才,他们对精神、尊重和认可的追求也更加强烈。所以无论公司能否为员工提供满意的薪酬,也要非常重视对员工的精神激励。例如称号、荣誉、升职、表扬、感谢、培训他人、非物质奖励(旅游等)等等,让员工获得物质和精神的双重满足。如果一个员工认同任职公司的目标和理念、人际关系和谐、获得同事的尊重、得到领导的关心、赏识和认可,工作充满着快乐、自信和成就感,那么他们是不会为了增加的一点点工资而轻易跳槽的。

  传销是社会的毒瘤、人人喊打的过街老鼠,但是它们在理念认同、目标一致和精神激励方面可谓出神入化,值得企业人力资源部门学习和借鉴。

  如果企业的资金有限,率先投入的不是薪酬和福利,而是改善员工的办公环境。舒适和健康的办公环境能使员工精神愉快、效率提高。

  阿里巴巴、华为和网易三家公司为员工配备了达宝利销售的人体工学电脑椅——优Ioo。优ioo不仅椅如其名一样优美,更能为颈椎、脊椎、腰椎——程序员最易受到伤害的三椎提供健康呵护,给予员工3D互动式的体感享受。

  腾讯公司为了给予员工更好的办公环境,不仅为员工选择了达宝利销售的智能工学椅——Genidia,更是引入新概念工作站——M-box,以及多变组合性公共空间系列——Elematrix。不同于往常的办公环境,开放与私密相结合的办公环境更能让员工在繁重的工作节奏中,找到工作的乐趣和归属感。

  为了让员工在舒适的工作氛围中发挥自己的创意,小米选择了达宝利提供的名企集采系列的Enjoy金卓人体工学电脑椅。它的全网布设计、多项实用的指标调节设计,为员工提供舒适和人性化的办公体验。

  采纳数:568获赞数:4071毕业于美国常春藤名校康奈尔大学,分别获得管理学硕士及人力资源管理博士学位。

  展开全部首先,题主可以多看一些类似《员工管理必读12篇》这样的教材,其次,目前很多企业都存在最大的困惑和难题,就是企业在快速发展中如何留住核心的人才,因为核心人才的流失将带给企业无法估量的损失。当然,在很多民营企业中,有些企业家认为如果有核心人员离职,只能认命,后期我们加大招聘的力度就可以,只要提高收入,增加福利待遇就好了,这是一个比较土豪的想法,但是其往往却忽略了背后造成重大损失的风险。首先,核心人才的流失,我们至少要有1到2个月的招聘期、3个月的适应期和6个月的融入期,至少1年的时间新人才能上手。同时核心员工的离职到找到新人顺利上手,我们替换的成本高达离职员工年薪的150%,也就是要1.5倍,如果是核心的管理人员,代价会更高。其次,一个核心员工离职会引起至少有三个员工产生离职的想法,那我们照此计算,如果员工离职率达到10%,则有30%的员工正在找工作,如果离职率达到20%,则有60%的员工正在找工作。

  我们很多的民营企业离职率甚至达到了近40~50%,这是一个相当可怕的事情。

  另外,核心人才的流失会带走核心技术和重要的客户风险,这个损失是无法用数字来衡量的,虽然说公司会有很多的协议约定,比如说我们会有竞业协议,保密协议等;但是无论如何规避,我们都很难完全阻止企业的核心技术和核心客户的流失风险,那么最后损失的将还是我们自己的企业,那么最后在我们大的宏观环境下,其实现在人口红利时代已经过去了,现在是人效红利的时代,我们要把向外的吸引改成向内的培养。

  在招聘漏斗当中需要企业通过更多的人才招聘,从量变到质变;在获取人才当中,首先从人才的需求规划开始。很多企业在人才招聘过程当中是非常随机和随性的,没有任何的规划,当用人部门需要人了,人力资源马上就要招聘;部门人员流失了马上就要补足,这是一种救火的状态,这对于我们在人才的储备和发展上是非常不利的。

  首先,基于从公司经营的角度上,我们要看公司年度的收入、公司的业务增量、公司的利润预测以及新业务核心项目的规划。我们从公司的人力资源的维度上,要看每年我们的人力成本、往年的员工异动和流失率的数据来进行评估和分析,通过结合经营目标和人力数据来制定人才需求的总量。

  第二个是基于公司组织架构和目前人员存量,我们做内部的人力盘点,对现有人员的分析要进行分析和调研,从我们的岗位级别、员工的绩效贡献、员工的架构及核心员工存量的情况来进行现有人员的风险评估。

  第三个就是基于经营和人力盘点的评估分析来建立我们公司的人才需求计划表,我们可以从具体的各职位人数、各部门人数、岗位能力素质等要求来进行明确。我们说人才需求计划要以年度1次规划,分期来流动实行,而且我们要根据每月、每季度的实际情况来进行,我们叫做常态调整和动态评估,避免企业出现缺血和断层的现象。

  从获取人才的第二个维度来看,做人才的标准设定,也就是建立企业的人才脸谱。有条件的企业可以通过科学的人力资源的素质模型、能力模型来构建自己的人才脸谱,但是那需要很多的时间和专业人士来配合来完成的。对于民营企业来说,我们是在快速发展过程当中,需要快速的储备人才,在这个情况下我们需要的是简单直接、能更快的画出脸谱。在未来,我们再去精进和优化素质和能力模型。那么,什么是简单直接的人才脸谱呢?我总结就是“德才兼备”。

  “德”是人品,“才”是质量,“人品”是比较难评估的,因为很难马上看到一个人的内心世界是怎么样的,很多大型的企业在人力系统完整的情况下也未必能够把人品这一部分把握得非常准确。

  这里和各位分享一下我的经验:如何在品德上面进行人才的初步筛选?一般我建议核心人才的试用期是六个月的时间。

  在人品这一部分,首先是要“看”,也就是我们所说的“第一印象”,从他的穿着、他的形象,包括他的状态和散发的这种气质和气场,我们叫做相由心生,是否能够让你感觉舒服?

  第二个是 “听”说话的语气,我们要听他的交流当中是否能够表现出积极向上,还是说有消极负面的情绪?是努力拥有挑战的决心,还是抱怨连连,抱怨部门,抱怨别人不给他资源?

  比如说企业的价值观是客户第一、要有责任担当、能接受挑战、有极强的抗压性,那么我们可以通过这些价值观来设计提问,听取他对于这几个维度怎么认知的,同时在业余爱好上面从他喜欢看什么书,喜欢什么样的事物来判断他在生活当中的性格是怎么样的。

  当然,人是这个世界上最复杂的动物,认知还是不容易的,所以需要各位在未来的相处时间当中去认真评估。

  那么,第二块是“才”,也就是人才能力的标准。不同企业会在不同的发展阶段来制定不同的核心人员的能力标准,这里我只是跟大家来说一个大概的框架和思路,各位需要结合自己企业的当下情况来具体设置。

  那么在人才的质量上面,对于基层员工,我们要去思考他做事情如何是到位的,也就是说从他的态度、效率、业绩这几个维度上去看是否可以达到我们的要求。

  中层员工,我们需要看他是如何执行落地的,因为中层管理是一个承上启下的过程,从他的计划推动、达成率、团队管理这几个部分是否能够达到我们的要求。

  高层员工,我们要看他如何把握全局,新宝GG官网从发现问题、解决问题,他的创新、他的创造业绩和创造更好企业的一些好的想法和思路,我们是从这几个维度上来进行评估和思考的。

  获取人才的第三个部分,是科学的面试流程。这个也是我们人才筛选的关键,也是在招聘漏斗当中我们如何从芸芸众生中找到适合的潜力核心人员。

  首先,面试官的角色分配是非常关键的。对于我们民营企业来说,需要的是效率和速度,速度也是获取人才的手段之一。

  所以我们的面试官的角色可分为“人力资源、部门负责人、总经理”三轮面试的流程就可以了。

  第二个,不同面试官角色的面试目的要明确。人力资源的主要目的是看人,通过形象气质、谈吐、价值观、为人处事等。部门负责人是要看能力,看未来这个人是否能快速的帮助部门创造业绩。总经理是看面试者的潜力,未来3到5年这个人是否可以成为公司的中坚力量,成为核心人才。

  有很多企业,在面试中没有清晰的角色,角色定位不清晰,就会出现三四个面试官都问同样一个问题,会让人感觉非常不专业,也不利于后期企业对人才的感召。

  第三个,就是面试流程的逻辑设计。我们建议是分“面试前、面试中和面试后”这三个阶段来设计逻辑框架。

  第二大部分是“培养人才”,我会和各位分享3个重点。“培养人才”是验证我们的公司和企业的土壤是否可以让这些优秀的种子生根发芽成为参天大树。

  首先,第一个是新员工,我这里指的是关键岗位的关键员工,因为企业在快速发展阶段,有新的业务核心的项目,我们会从同行或者优秀企业里面去感召和吸引优秀人才过来,那么他们来公司最大的问题就是——很陌生,没有安全感。所以新员工的培训和培养是非常重要的,这也是向企业输入新鲜血液的开始。

  首先要清晰员工的职业态度,提升内驱动力。因为新员工会带来自己过去的经验累计和知识的沉淀,所以来到公司的第一堂课需要给他们正确的工作态度,让他们充分了解公司的愿景、公司的使命、公司的发展历程、公司的价值观、公司的规章制度以及员工需要遵守的规范和不能触碰的底线等等。来到新公司就要有归零的心态,重新规划和重新发展。

  第二个是要清晰企业的努力方向,我们要激发牵引力。要让他们从内心去认同,愿意和企业共同发展,所以新加入的员工,我们一定要以诚相待,真诚的邀请他们一起和企业来努力,而且要让员工能够明白在这样一个企业平台里面,物质和精神都是可以双丰收的,从而来激发我们这些核心的员工,真正得到他们的心。

  第三个,我们要明确组织的关系,强化团队的协作,提升协同力。新员工需要知道上下左右的关系是怎么样的,他需要快速的去了解相关人员和团队,这是他们展开工作的关键。所以我们可以通过带他们参观公司,通过茶话会的方式,让各个部门人员相互彼此认知,有利于他们的快速融入。

  第四个是我们新员工的培养,最终还是要挖掘新员工的潜力。这个时候企业会通过相关的培训环节来设计,通过我们测评评估的手段来发现哪些员工可以纳入到我们的核心潜力员工。

  对于企业里专业的核心技术人员,企业要给予他们更多的关注和关心,那么我们可以从能力上的培养,从企业人力资源开始,要对这些人才进行针对性的需求调研,给予他们更多的能力支撑和能力的提升。

  第二,要给他们更多的发展机会。当有新的项目核心业务、新的机会的时候,我们可以把他们作为首选的团队,给他们进行培训、培养,让他们有更好的价值来发挥。

  对于企业里的管理人才,是千金易得、一将难求。真正的管理人才其实就是提升他们的领导力,那么高层人员我建议更适合从内部来进行培养。相信很多企业听到过“空降兵”这个词,在民营企业,“空降兵”的死亡率还是很高的,达到90%。因为越是高层人员,他的思想越独立,他的权责利分配上面越是容易被排斥,遭到部分人员的排挤,所以说对于管理人才我们建议还是从内部来快速的培养。第一个建议就是从轮岗开始,从群众中来到群众中去,从“干中学”重复的进行实践。

  第二个,对于管理人才的培养,我们可以建立企业内部讲师团队的方式。因为建立内部讲师团队,会有新的机制,他们可以通过带教和授课的方式帮助员工提升业绩、提升能力,这个时候对于他的领导力也是很好的学习和提升的方法。

  第三个是特定的培训方式“走出去和请进来”,我们可以像外面的优秀企业来学习,我们也可以请一些优秀的咨询公司来为我们的团队培养这些能力的提升。

  那么我们第三大块就是“助推人才”,通过我们前期的获取人才到培养关键人才,找到了20%的核心员工,之后企业经营者就要花更多的心思、成本、时间精力要在这些人身上,但是一个有效的留住优秀人才的策略并不需要多大的成本。

  当我们知道核心员工的这五个动力诉求的时候,那企业就可以有针对性的来助推人才,让他们在这样一个平台当中更好地去发光发热。

  首先,我们可以从薪酬福利上面让员工无后顾之忧。通过对行业竞争对手的薪酬调研,通过我们公司历年的薪酬结构分析,包括核心岗位在市场上的竞争力的调研,这样子我们有数据支撑,可以更加有效的在薪酬部分具有更多的优势去激励他们。同时我们可以结合绩效的这一部分做更好的激励,能者多劳,优秀的员工一定会快速的被激发起来。

  第二个,我们要建立员工的绿色通道,管理人员一定要及时掌握核心员工的心理动态。

  很多员工的离职其实并不是因为能力,并不是因为事情没做好,而是在于没有人可以去理解他们,他们是非常孤单的。所以,我们的高层和管理人员一定要定期的跟核心员工进行交流,发现问题及时解决,多给予他们一些关怀的关注与诚相待。

  还有一个,就是要给予核心员工的充分授权,给予他们试错的机会,因为我相信信任了,才会带来更多的忠诚和认可。

  还有“中期策略”,那么中期策略叫做:制度才是硬道理。企业经营者应该建立和完善绩效的考核制度,松下幸之助曾经说过这样一段话,他说:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核,如果缺少对业绩能力的制度性的考核,我们只依赖于一线监督者的意见而作出人事上的安排,稍有忽视,稍有不注意就会出现不公平不公正导致不满,损害士气和效率。”

  所以说,企业要建立一个科学的绩效管理制度。要想马儿跑得快,应该让马儿常吃草。

  第三块,是长期策略,要“以人为本”。一项全球性的人力资源的数据统计表明在很多大型的企业中,有89%的离职人员说他们不是因为报酬太低而提交辞呈的,尤其是核心有能力的人才,他们要的是自我实现的价值。人活着需要钱,但人活着绝对不是仅仅为了钱。所以说,我们长期的策略一定是要站在以人为本,要为员工来确定个人的职业发展规划,要把个人的规划融入到企业的规划当中来,形成与人为本的企业文化。

  市场经济也是人才经济,拥有企业最核心的财富人才,那么你的企业一定将拥有整个世界。

  绩效增长模式,把企业复杂的管理过程提炼为四大步骤,简单直白、容易理解、容易操作,通过循环往复的转动绩效飞轮,让企业团队形成自动自发的绩效管理系统,建立高绩效企业文化,推动员工成长和企业经营绩效提升。

  绩效模式导入核心价值:解放董事长一把手工程;让每个人成为利润的发动机,帮助企业增加收入、降低成本、提升效率品质;让每一个员工明白自己的价值,激发潜能、建立系统,实现员工与企业的双赢。

  展开全部1良好的企业文化和适合自己的工作氛围,一个人在职场时间长了,首先在乎的是一种工作氛围而不是待遇的高低(当然待遇要达到同行业平均水平)。2待遇,整天喊号子没有物质刺激是不行的。3良好的晋升机制,保证让员工看到有晋升的希望,不能拼年龄搞梯队必须让优秀的员工脱颖而出。

  优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。

  1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

  2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。

  3、外来压力迫使员工离职。一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。

  影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。

  1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

  2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。

  3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。

  可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。

  实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。

  一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。

  较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手:

  1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业,当公司一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;也有的企业,既使想到了先从内部提拔,但由于没有完善的内部竞聘机制,或者是因为太熟悉内部员工,看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点,到最终,还是会考虑从外部招聘,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,这样既不利于激励员工,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

  2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位,新的工作,新的挑战,激起员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

  3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训,但是培训就得有投入,因为舍不得投入,而不为员工提供培训机会,实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训,因为松下幸之助懂得,投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋,你就会发觉,培训可以无处不在,可以随时随地,现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。

  毋庸置疑,领导人的管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下,大致有以下几条:

  1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重,那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如,老总不信任副总,那么副总也不会信任部门经理,部门经理不信任主管,那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作,员工必定会感到窝心。所以,用人的原则是:用他就坚决信任他。

  2、别说员工的不是,尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己,就算是善意的也不行。实际上,当着员工的面批评另一位员工,将会适得其反。

  3、别轻言承诺,但一旦承诺,风雨不改。很多领导人为了笼络人心,总是会许下一些承诺,但因为这样那样的原因,一些承诺往往不能兑现,而我们的领导人对此也并不在意,觉得无所谓,但我们的员工却不这样想,他们会认为领导言而无信,也不会再轻易相信你。真到那时,领导想要改变自己在员工心目中的形象,可就难上加难了,员工有了困难,有了想法,也不会告诉领导,日子久了,得不到适当的渲泻,到最后,导致的必然是员工选择离职。

  4、敢于承担责任,更敢于为员工承担责任。我们很多领导,新宝GG手机登录为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面,往往将自己犯的错误也推给员工承担,更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是,自己暂时的威望或颜面可能是保住了,但日子一长,在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了,失去的必将是员工长久的尊重和信任。

  5、记住,员工是对的,员工没做好不是员工不优秀,而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑,但实际上,如果员工没做好,领导们总能从自身去寻找原因,给员工以更多的支持,给员工以更多的帮助,员工必然会从心里感激领导,就会更加努力地工作,只要员工真正投入,相信一切困难都不能再称之为困难。

  6、对将要离职的员工,别对他另眼相看,别把他当小偷。有的企业,在员工在职时,恨不得员工多做点事,多涉及一些工作,而一旦员工提出离职,就对员工严加防范,生怕员工将公司重要资料带走,更有甚者,还请其他员工对之进行监视。但是,他们却忽略了,今天你让A员工监视B员工,明天你就可能让C员工监视 B员工,这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说,员工如果真能带走公司重要资料,只能怪你平时的保密措施没做好,没有未雨绸缪。所以,千万别对离职员工另眼相看,否则,你损失的就不仅仅是A员工对你的信任,你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

  1、首先,调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司,你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平,如果你是房地产公司,你就必须弄清房地产行业的薪酬水平,只有这样,你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平;另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平,比如是物业公司人力资源经理/主管岗位,你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外,你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平,因为,这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,既使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

  2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,你才可能吸引住核心员工,我们说,普通员工流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。

  3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工,不妨对之实行重奖,这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平(员工也会计算收入),另一方面,对员工也是一种有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。

  1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业,对离职后的员工,不是一脸不屑,就是不闻不问。实际上,离职员工是公司的又一种财富,是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传,胜过公司自己为自己所做的宣传。同时,联络好了感情,如果该员工在外提升很大,以后还可以重新挖进公司,可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

  2、员工离职后,常打打电话,欢迎他常回家看看。打电话,也许只是花掉你几分钟时间,但你不仅能感动离职员工,最重要的是,你更可以以你的实际行动感动在职员工,感化潜在的离职员工。

  3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀员工愿意重返公司,是他们对企业的认同,对企业文化的认同,如果他们重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有“晕轮效应”,其对在职员工心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。